根据中国酒业协会发布的数据显示，2016年至2022年，规上白酒企业数量由1578个减少至963个，同时呈现出量减、价利提升的现象，这背后是白酒消费结构的提升、产品价值的提升，更是品牌价值的体现。

　　一方面，随着基础香型的品类特点及占位越发清晰，产区概念越来越被消费者认知与接受，非核心产区的白酒品牌生存空间越来越小;另一方面，国内“一线名酒”的门槛已提升至200亿元，“全国化”品牌效应进一步凸显，消费者对与品牌的认知越发强烈，缺乏品牌加持下的区域性白酒品牌要生存、要发展更显艰难。

　　守不住!

　　区域酒企“防守”的三大误区

　　在此情况下，区域酒企如果继续保持原有防守的心态，那么一定是被淘汰的结局。据拾加玖观察，区域酒企在防守心态下会表现出以下几种认知误区：

　　误区一：一味的防守，认为自己的渠道壁垒很强

　　事实上，诸多区域酒企现在仍处于防守状态，通过产品与渠道绑定等动作持续建设渠道壁垒，但以目前的情况看来，名酒企业要打破这一渠道壁垒是易如反掌，甚至不需要更多的资源，只需要保持和区域酒企同等的资源投入即可。

　　眼下，很多区域酒企仍未感受到严峻的情况，主要是因为其所在的产品价位多为百元以下的中低档产品，大多名酒的目光不在此处，但是名酒过去没做不代表永远不做，且目前很多市场已经表现明显：低端市场受到“二锅头”的抢占;中低端市场收到以玻汾为代表的中线光瓶酒挤压，名酒企业已经开始攻坚60-100元价位带，例如泸州头曲、金剑南K6、老白汾等完全碾压区域白酒。

　　名酒渠道下沉和产品下沉将会抢占区域酒企生存的最后一块蛋糕。

　　误区二：依靠人海战略，认为能将敌人拒之门外

　　组织，一直以来是区域白酒对比外来品牌的一大优势：人员更多，服务更深入、更细致;本地人员，用人成本较低等等。

　　但是随着行业环境的变化，诸多区域酒企原来的组织优势反而变成了现在的负担：组织人员思想陈旧，缺乏创新进取精神;人员成本增加，企业效益下滑;随着产品结构提升、终端升级，人员数量逐渐超支，且整体素质难以匹配。

　　同时，名酒企业的组织下沉已经很明显，并且人员素质更高、资源掌控更灵活，对于现在的市场环境而言，完全够用。

　　误区三：采取跟随战略，行业什么火就做什么

　　近年来，白酒行业也诞生出不少勇于探索和创新的品牌，如锁定年轻群体的江小白，让消费者深度体验的李渡，打造健康白酒概念的毛铺等。随之而来的是一大批企业跟风模仿，但其中大多数最终都不了了之。

　　再如“酱酒热”的浪潮下，很多企业跟进布局酱酒，但是最终出圈的还是那些有产区优势及资本优势的品牌。同时也导致有限的资源没有用到刀刃上，甚至反向伤害了品牌的价值，也增加了时间成本。

　　拾加玖认为，区域酒企首先要有客观的认知，然后积极面对，寻找机会。

　　区域酒企应建立四大客观认知

　　因此，对于区域酒企(不泛指县市级酒企，甚至包含诸多原先的省级名酒企业)，需要正视危机，客观认知市场环境。

　　认知一，攻防早已转换。现在的市场大多被名酒瓜分，区域白酒品牌在其区域所占体量已在逐渐减少。所以区域酒企不能以防守者的身份去对待市场竞争，而是应该以进攻者的身份主动出击;

　　认知二，在原有优势的基础上循序渐进的进行产品与品牌的提升。目前来看，200元是区域白酒的“天花板”(注：跟随整体消费结构的提升而提升，在此之前是100元)。区域酒企要积极抢占100-200元价位市场，如果能够在200元价位带率先建立起自身产品和品牌价值的认知，尚有机会和时间继续与名酒企业竞争;

　　认知三，消费者培育工作在一定程度上要大于渠道建设工作。百元以上的白酒消费市场，品牌效应已经很明显，所以培育消费者，提升其接受品牌价值很关键，否则渠道一定走不通;

　　认知四，攻坚战首拼的是资源、其他的次之。因此必须将以往的费用后置改编为费用前置，真正的去拼一场资源战。

　　转守为攻!打响资源战、创新战

　　孙子兵法有云：“是故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”

　　对于资源处于劣势的区域酒企来说，要采取聚焦战略，紧抓部分消费场景进行资源碾压，在局部竞争中形成优势，而后徐徐图之。

　　应该是宴席。想要打通企业、渠道与消费者三者之间的关系，让圈层、渠道促销、消费者引爆贯穿始终，最有效方法还是宴席。

　　但是据拾加玖观察，现在市县域的白酒推广普遍遇到推广政策同质化严重、宴席政策被B端绑架、宴席政策被截留、缺乏针对性的团队考核、缺乏多渠道互动、宴席政策宣传方式单一等问题。

　　拾加玖营销策划根据服务多家酒企的宴席成功推广案例，主要从剖析酒企宴席推广的问题、如何有效解决这些问题，以及如何设计一套行之有效的宴席促销方案三个方面进行了细致的分析(详情见酒业家文章《名酒围剿之下，区域酒企如何守住宴席市场这条生存线?》)。

　　其次是团购。对于抢占团购渠道，最简单快捷有效的方式就是得到当地的支持，否则几乎没有机会与名酒进行竞争。不要妄想跟着名酒去做体验馆、搞品鉴、玩体验等等就能解决问题，这些方式能成功的关键一定是在当地的支持下才可行。而要想得到当地的支持，除了发挥本土优势之外，必要的资源投入也是必不可少的。

　　当然，除了“资源战”，“创新战”也不失为一条出路。所谓创新，不一定就是开辟一条从未有过的新道路。避其锋芒，投入到大多数名酒企业无暇顾及或者不屑关注的领域也是一种选择。

　　例如，具有省级品牌背书的企业和一般区域酒企都可选择的“中线光瓶”领域。“百米围墙下，城春草木深”，在白酒行业整体结构升级的大趋势下，光瓶酒的结构提升为酒企提供了另外一条千亿级别的赛道。光瓶酒在时代的变革中带了新的机遇与发展，而中线光瓶是光瓶酒品类的重要发展趋势。

　　当然，针对企业规模、所处区域、品牌认知等不同，具体操作的形式则有所区别。

　　针对具有省级品牌背书的区域酒企，企业最低要做省级布局战略;战略之外，重点是策略，企业要想成功，必须控盘统一操作，严格管控产品利润，方能可持续发展;在执行落地过程中，渠道扁平化、精细化运营是中高线光瓶酒未来的核心竞争力，同时，抓住组织才能掌控市场，组织管理效能决定市场发展状态(详情见酒业家文章《企业如何构建中线光瓶的战略、策略、渠道与组织?这里有一份实战教程》)。

　　针对一般区域酒企，则需要在模式上进行创新。拾加玖营销策划在服务企业的过程中，总结出了一套落地性较高的“店+社群”新模式(详情见酒业家文章《区域性酒企如何借高线光瓶酒突围?这份实操手册请查收》或联系文末微信进行细致了解)。

　　总结语：据相关数据统计，2022年白酒销售过亿的企业仅有250余家，大多数规上酒企销售都在6000-7000万元甚至更低，而全国白酒销售额约为6000亿元。这样的数据背景下，更说明了区域酒企在其区域市场的占比份额，还远远达不到所谓“主人”的条件。

　　因此，区域酒企必须要建立清醒的认知，并拿出“打攻坚战”的态度去面对现在艰难的市场局面。