从行业发展看光瓶酒未来发展趋势

　　光瓶酒的发展历程大概可以分为三个阶段：阶段自2000-2010年，2.5-4元的东北光瓶替代1.5-2元的散酒，并逐步稳定在8-10元;第二阶段自2010年-2018年，12-20元为代表的牛栏山二锅头替换8-10元的东北光瓶酒，当然期间也出现了包含江小白在内的黑马，但最终稳定扩容的还是以牛栏山二锅头为代表的大众光瓶;第三阶段自2019年至今，以玻汾为代表的大曲清香崛起，光瓶酒开始向30-50元价格发展。而现在开始，光瓶酒也随着行业的发展持续向高。从行业的角度来看，未来光瓶酒发展将呈现出以下趋势：

　　，白酒行业呈现“量降价升”现象，光瓶酒同样如此，光瓶酒只有跟随结构升级趋势才能把握现在，百元以内价位段正经历快速的结构升级。

　　首先体现在高成长性：千亿规模，持续扩容，扩容增速高于白酒行业整体，呈现出减量升价趋势，具备逆周期属性。而主流趋势则是大众光瓶酒基础价格带上移，低线光瓶逐步萎缩，中线光瓶量价齐升，高线光瓶展露头角，部分区域成为主角。其所遵循的规律是：每个省份都会出现光瓶酒龙头企业，受制于品质、成本等诸多因素，短期看50元以内无盒装，长期看100元以内无盒装。

　　其次则是越来越多名酒企业，加入到光瓶酒行业，名酒之于光瓶是未来、是占位。

　　第三，地产盒酒运作光瓶酒很难成功，主要精力是次高端突破，有价位才有地位，对于光瓶认知是填空。

　　第四，唯有坚持运作光瓶酒，有品牌背书、酒体品质、性价比、渠道力，能成为光瓶酒先锋，但既要考虑短周期，中线为主，大众为辅，兼顾高线。

　　从企业视角看如何掘金光瓶酒的千亿赛道

　　首先要对光瓶酒的结构分类明确。大众光瓶泛指20元以内光瓶酒，目前市场仍然是以牛栏山代表的二锅头及东北光瓶酒为主，其格局早已经定型，突进成功几率不大;中线光瓶现指20-60元/瓶的光瓶酒，目前市场上的代表品牌是玻汾，也是未来短期内光瓶酒的重要扩容价位段，从全国层面看这个价位段的光瓶市场会细分但不会百花齐放;高线光瓶指60-100元左右的光瓶酒，这个价位段是培育阶段，未来属于全国名酒基因和特优美区域白酒双分天下;从目前的情况看来，中线光瓶是未来光瓶酒升级主要的扩容档位，是省级品牌及区域品牌重点掘金的方向;

　　而区域品牌企业若想进军光瓶酒赛道，必须明确“光瓶酒是升级趋势下酒企除‘向高发展’外的另外一个千亿赛道”的核心战略地位，还需要做到以下几点：

　　、战略模式：省级布局是当代环境下企业运作光瓶酒的最低起点

　　拾加玖认为，未来中线光瓶酒的格局是全国层面的一超+各省层面的一强，即以省级为单位的光瓶酒龙头品牌与全国性玻汾进行的省内区域的唯二竞争;区域品牌妄图在小区域范围进行中线光瓶运营没有太大机会，哪怕成功也是短期行为，最终面临的情况仍是在夹缝中求生存状态，随时面临被淘汰的命运。中线光瓶未来的竞争类似于现在盒装酒100-300元的大众价位的竞争，必须要成为至少省级名酒的基因才能在未来的竞争中保持健康持续的发展;所以企业若决定角逐光瓶酒赛道，至少要从省级为单位进行战略布局，在省级市场逐步强化光瓶酒的四大竞争因素(品牌、品质、性价比、渠道功力)。

　　总结来说，千亿光瓶酒赛道细分，中线光瓶未来发展可期，目前大部分企业都在向高发展，光瓶酒机遇更强，参照盒装酒发展历程，中线光瓶需要全省化布局方可成功与与拥有未来。

　　第二、策略模式：企业层面的控盘与分利是未来中线光瓶的核心竞争策略

　　控盘指的是渠道模式的构建，拾加玖认为以区县级为单位的扁平化渠道布建是省级光瓶酒的渠道模型。不要品牌运营商、不要大区域分销型经销商、要终端网络强的市县级区域经销商、要直接掌控终端，不设二批与分销商，企业对渠道链实行半控，经销商对终端实行全控。

　　分利指价格模式的设定，依据盒装酒发展历程，企业至经销商采取半控价模式操作，经销商至终端采取全控价模式操作，是最终的走向。中线光瓶完全可以照仿，运营过程中核心点在于企业半控费用的使用效果及对市场价格管控的力度。

　　总的来说，中高线光瓶要做控盘操作，企业及经销商要具有绝对的市场掌控权，渠道扁平化布局是企业全省化布局并能控盘的基础;保障合理分利的抓手是渠道及价格模式的选择与管理，企业和经销商要作为责任人保护渠道模式的健康发展。

　　第三、渠道模式：渠道深度运营，抢占B端建建立壁垒

　　上文也说到了渠道全控，那么落到渠道运营上一定是市场渠道的深度运营;

　　中线光瓶酒渠道深度运营三大指标：

　　1、渠道覆盖度三个指标：一是渠道数量，中线光瓶酒的渠道目标是二八定律中的那80%的终端的进店;二是渠道质量，主推产品终端数量;三是渠道氛围建设，这方面只需强调一个内容“中线光瓶的对手不局限于光瓶酒品类”，在终端层面的资源抢占/战中，所有的白酒品类都是对手，别把眼光聚焦在大众光瓶身上。

　　2、渠道流畅度是指持续动销并能持续保障终端利润的能力。重点是做好价格管控/利润保障/动销引导;价格管控的核心是全控模式下的长短促的使用效能，即长促有利，短促有效;利润保障，没有别的办法，一个“管”字，渠道返利管理/费用管理/组织管理等等;动销拉动，中线光瓶需要做到的是活动拉着渠道推，渠道才是重点。

　　3、渠道美誉度主要是消费者对品牌与产品的认知与认可度，简单来说就是品牌高度、广度、深度的建设，强调的是C端的建设;高度的建设不外乎高速户外电视台、广度要有效利用互联网抖音快手短视频，而深度则需要线上线下相结合，通过BC一体化实现线上运营、线下销售销售形成线上引流至线下消费的形式。

　　总结来说，中线光瓶要采取精细化渠道模式，渠道覆盖度要从量、质、氛围全方位抢占终端，竞争对手不仅仅是光瓶酒。渠道流畅度的核心是持续动销并能持续保障终端利润，才能长久可持续发展，BC一体化推动渠道三度的打造。

　　第四、组织模式：各区域范围内的精细化运营组织

　　组织是落地的关键，没有执行一切归零。结合上述的战略模式、策略模式、渠道模式的落地需求，只有区域型的精细化组织运营管理模式才能确保相关落地。而从企业层面必须做好区域管理者的直控，区域执行者的掌控，才能确保落地，直控：区域市场营销管理人员，由企业指派“协助”区域经销商进行区域的营销管理工作;掌控：区域市场业务员由地方招募，企业掌控一定的组织管理权限;简单的理解就是以各经销商区域为单位进行渠道与组织的精细化管理;核心要注意的是防止企业层面的遥控指挥的现象发生，要因地制宜。积极发挥相关组织的责任与义务。

　　作为企业直控的区域营销管理人员的责任：

　　1. 对企业的责任：绩效是立身根本，以企业利益为利益;

　　2. 对经销商的责任：以服务的姿态，运用管理手段，推动经销商向前走;

　　3. 对团队的责任：做教练而不做警察，以身作则，发挥领头羊的作用;

　　作为区域业务的责任：

　　1. 对企业的责任：绩效是立身根本，以市场利益为利益;

　　2. 对经销商的责任：以身作则，运用市场杠杆，共同推动经销商向前发展;

　　3. 对市场的责任：维护公平、公正的营商环境;

　　作为经销商的责任：

　　1. 对企业的责任：坚决按照企业的战略、策略规划执行，我们是利益共同体;

　　2. 对市场的责任：积极拓展、维护市场的良性发展;

　　3. 对团队的责任：以身作则，运用管理手段，推动团队执行落地，发挥价值。

　　总结来说组织是战略目标、策略执行落地的关键，企业应严格紧抓组织建设与管理;以区域为细分，精细责任分解、过程追踪、结果考核才能实现策略落地;经销商是渠道链的关键环节，寻找追求正确、与时俱进的经销商，才能共同发展和谋求未来!

　　百米围墙下，城春草木深，在行业整体结构升级的大趋势下，光瓶酒的结构提升为酒企提供了另外一条千亿级别的赛道，光瓶酒在时代的变革中带了了新的机遇与发展，而中线光瓶是光瓶酒品类发展趋势，企业最低要做省级布局战略;战略好定，重点是策略，企业要想成功，必须控盘统一操作，严格管控产品利润，方能可持续发展;在执行落地过程中，渠道扁平化、精细化运营是中高线光瓶酒未来的核心竞争力，同时抓住组织才能掌控市场，组织管理效能决定市场发展状态。