解决问题的前提是发现问题，我们在谈应对之前更核心的是看见2023年酒业的变化，从宏观到微观，从品类到品类，从生产到渠道……这就是2023年酒业的十大变量：

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　　看见变化，发现变量

　　变量一：宏观经济极其动荡且充满动力，GDP5%-6%的增长是基础预期。2023年预计：白酒突破7500亿，酱酒接近2500亿，清香酒破1000亿。

　　1.增长是常态，行业发展态势平稳。2019-2022年，前四年中国GDP的增速分别为6%、2.2%、8.1%和3%，四年平均值是4.825%。从整体看，要想保持高质量的发展，单从经济增长总量的角度而言，整个“十四五”期间，只要GDP复合增长率维持在5.5%左右，就会保持合理化、常态化的增长，保持长期向好的基本面。

　　2.头部是核心，品牌集中程度推高。头部企业表现依然稳健，优势持续放大。2022年前三季度，20家白酒上市企业实现总营收2658.26亿元，净利润总和为1000.52亿元。在头部企业的价格升级下，预计白酒行业整体规模将突破7500亿。

　　3.酱酒是典型，品类增长势头强劲。从酱酒全国化趋势来看，不仅传统白酒大省，东部沿海省份的酱酒氛围也逐步提升，贵州、河南酱酒份额超过省内整体白酒市场70%，广东、山东超50%，江苏、福建、浙江、上海、北京、安徽等20多个省区也逐步加入酱酒化进程，酱酒品类整体已逐步打破地域限制并基本实现全国化，扩容趋势明显，预计规模接近2500亿。

　　4.清香在复苏，品类扩容趋势明显。清香扩容加速，预计2023年突破1000亿，十四五末，有望达到1500亿，产业规模预计将突破200万千升，行业占比预计将由15%提升至20%以上。2023年1月19日，汾酒发布2022年业绩预报，预计实现营收260亿左右，获得第四的位置，在汾酒一路高歌猛进的下，清香阵营将形成“一超多强”的品牌格局。

　　变量二：消费升级与降级分化速度加快，100-600元价位井喷式增长。各省扩容比例不低于15%。

　　1.主流价位清晰，扩容机会显现。伴随国内消费升级与全国性品牌的价格，圈层品牌向公众品牌转移，100-600元是确定性发展机会，成为整个白酒市场消费增长的主流价位，整个价位段扩容趋势明显。

　　2.中坚价位突出，铁腰份额庞大。100-300元的中高端白酒，虽然受到高端和次高端白酒的扩容式挤压，但依然占据45%左右的市场份额，发展持续、强劲。同时对大多数区域酒企而言，该价位段依然是长期赖以生存及发展的中坚力量。

　　3.基于消费升级红利，次高端发力是核心方向。300-800元次高端价位段，预估十四五末规模占比将提升至17%。重要的原因是宴席消费存在明显升档，特别是刚性的喜宴消费在苏浙和全国经济发达市县，已经提升至300-500元档。全国性浓香次高端品牌剑南春、水井坊臻酿八号、品味舍得在优势市场放量，很大程度上取决于在宴席市场突破。酱酒虽然退热，有高位库存压力，正处于价格夯实挤压增长期，后续仍然有较大增长空间。

　　4.大众消费价位不稳，基础价位波动明显。大众消费降级，但受三年疫情收入限制，出现明显降级降频，不过随着经济恢复，聚饮频次很快会恢复到疫情前状态。

　　变量三：资本力量推高酒业竞争门槛和集中度加速，“有钱人的游戏”是当下及未来酒业格局的常态。

　　1.敏锐的资本市场是白酒行业的风向标。资本靠灵敏的嗅觉，会集中涌向收益预期稳定的高行业，白酒行业正是基于此成为资本追逐对象。

　　2.业外资本持续涌入是酒类的新型特色。大量业外资本涌入白酒行业，使并购标的额不断攀升，拉高了并购门槛，助推行业集中度加速。例如，联想控股在上轮白酒黄金十年历史高点全资收购五家公司的总金额才21.67亿元，而本轮增长行情中，华润只收购金沙窖酒55.19%的股权，便耗费123亿元，创白酒并购数字新高。

　　3.高质的营销升级是资本介入后的常态。各品牌在资本力量的助推和加持下，从营销观念、商业模式、渠道精细化操作、组织队伍建设、品牌推广方式等多维度进行优化升级，拉升了行业的竞争水准和竞争门槛，从营销层面推动了品牌集中度加速。未来的很长一段时间里面，酒水行业就是一批上市公司和有钱人的竞争。

　　变量四：省酒格局的座次更迭趋势凸显，5亿-15亿的省级二名酒，有结构性增长的机遇。

　　1.省酒的安全感需要更强劲的竞争策略。省级市场的竞争格局依旧有变量。大多数省份的龙头品牌都不足够强，还未拉开与竞品品牌足够大的安全距离，所以省级区域酒企存在座次更迭的结构性机会。各省5亿-15亿规模或排在前五位的品牌，都有通过两到三年时间，基于模式创新、组织创新、产品创新，摆脱现有竞争位势，成为省级前三，甚至争夺的可能性。

　　2.省酒的竞争优势需要结构性增长表达。省级区域酒企之间的竞争性内卷，已经与一线名酒的渠道下沉短兵相接，省级区域酒企已经面临最后的生存之战，谁敢于亮剑进行品牌升级，产品结构一路向上，利用地缘情结精耕家门口市场，力争成为区域特产名片，谁将获得结构性增长，从而获得座次选择权。产品结构高，品牌势能高，企业的发展动力就会足，在与名酒对抗中的竞争优势就会凸显。

　　变量五：以品质升级为前提的工艺提升、迭代与创新，战略位置变高，技术研发的军备竞赛，整体提升行业品质水准。

　　1.好酒是口碑。酒行业不缺酒，但长期缺好酒，随着竞争向行业上游延伸，高品质好酒成为企业赖以生存的根本，更是品牌发展并能长期屹立于中国酒业的关键。

　　2.技术为基础。伴随消费升级，消费者对品质认知已经到了新的水准，大多数白酒品牌也在工艺、技术、酿造、原材料等方面做了大量的准备和技术升级的工作，而只有通过降本增效，技术升级的方式，也才能够解决消费者对于更高品质的产品需求，所以技术升级作为品质升级为核心的军备竞赛，已经作为各家酒企比拼的一个非常重要的环节，都把宝押在技术升级上的品质升级。

　　3.战略重品质。2022年6月1日正式实施的新国标将加速推动白酒行业品质升级，茅台、五粮液、洋河、汾酒等一线酒企纷纷扩产，通过技改提升产品品质，把“品质战略”提升到新的高度，抬升了行业品质基线。

　　变量六：更多的新物种公司崛起，冲击与野蛮生长，加速行业的升维竞争。

　　1.创新模式+资源协同是新物种的基本特征。新物种携体制、资本、营销模式、技术创新甚至是颠覆，会形成特有竞争模式，为酒业带来新的竞争生态样本，对行业传统观念形成冲击，为行业的健康发展和正向竞争提供不一样的方法论和实践论。酒业的新物种，会基于自身优势和行业未来发展，加固更多的自身资源禀赋。

　　2.新物种加速行业的升维竞争。浙江物产云商的酒板块基于云商服务生态，通过向上做优品牌，中间做强平台，下游做深渠道，依托名酒战略，通过3+1的渠道整合，强化新零售的超级线上线下一体化赋能体系，力争驱动5年10倍增长的战略目标。上海贵酒连续三年复合增长率60%以上，酱香品系通过品牌重塑，重点市场布局、组织升级、政策组合等积极策略，实现大幅增长。黄帝内经酱酒连续两年营业收入同比增长58%，通过模式创新，聚焦大单品，聚焦核心价位，聚焦核心渠道(餐饮+团购)，奠定坚实的发展基础，全国市场迅速展开。听花通过技术创新+，实现酒体大幅提升，并辅助健康属性双激活战略，实现酒业规模的快速成长。

　　变量七：一批百亿、超百亿公司规模化出现，加速酒业格局的重组，大厂、大商的现有格局会有渐进式的改变。

　　1.截止到2022年底，行业内已有8家企业达到或超过200亿规模，全国性新零售连锁朝百亿迈进、传统省级大商的销售规模也逐年提升。

　　2.酒厂和商业均出现集中化提速，大厂和大商之间以往单一“固定搭配”选择关系将被打破，大厂+小商，大商+自有品牌+地产酒的合作形式将会出现。

　　3.无论酒企还是商业，从自身战略发展的角度而言，在未来，厂商之间的合作关系一定会发生渐进式的改变。厂商正逐渐摒弃或改变过去单纯意义上的合作方式，转而升级成为更加深度捆绑的合作机制和形式，把利益共同体变为命运共同体，厂商一体化，合作方式也会更加多元化、更加多样化、更将紧密化。

　　变量八：数字化的进一步扩大应用，是一线品牌与二线品牌拉开差距的重要工具。

　　1.数字化建设催生新的增长机会。随着大数据、人工智能、5G等科学技术的加快发展，制造业正经历深刻变革。白酒产业作为传统制造业，白酒+互联网+数字化成为新的经济常态，随着数字化在渠道和消费端的导入，通过数字化赋能，实现渠道效率提升和消费者精准触达转化，已经成为行业共识。茅台、五粮液、洋河、泸州老窖、汾酒、郎酒等一线品牌都已经把数字化提升至集团战略高度。

　　2.数字化建设推进精准营销方式升级。营销的本质和初衷就是要和消费者建立持续、良性的互动关系，未来，酒企、酒商在数字化技术的加持下，在用户关系上将有机会实现重构，围绕消费者随时调整营销动作，实施精准营销。

　　3.数字化建设提高并拉大品牌差异化。作为未来酒企的资产也将变为“用户数字资产”，数字化成为品牌竞争战略高地。但数字化建设也是一项长期的大投入工程，中小企业未必有战略定力和资金实力做长期投入，未来品牌之间的差距将会在数字化层面拉开。

　　变量九：组织战略成为战略，“85-95”的行业人才空档期与“一代新人换旧人”的时代特征，必将引发行业性的组织观升级。

　　1.酒类专业技术人才整体欠缺。十四五期间有一个根本变化，行业人才出现断档。50后的“酒一代”在十四五期间都将离开历史舞台退居二线，“85后-95前”一批优秀职业经理人，初入社会适逢互联网热潮，大批量涌入互联网相关行业，而此时正是酒业蓬勃发展的十年，行业却忽略了对于人才的建设，两个效应叠加，在行业向好的新周期将出现人才空档，而且缺人严重。酒业发展的竞争过程中，只有组织和人才是提升整体效率的关键要素，即便战略选择与营销策略都符合酒业的发展，但只有组织效率才是提升整体运营效率的关键，组织战略将成为战略。

　　2.绩效考核的目标是提高人才效率。酒业面临可持续增长环境，需要一批年富力强的组织队伍补档。而行业内传统的“工资+提成”形式已经落后，无法留住人才。行业需要内部组织考核、成长培育、身份转化上都有新的变化才能有效留住人才，引发酒企在新一轮的组织观变化，从文化、培育、成长、预期，包括组织身份进行改变，这种多元化的组织体系一定会成为非常重要的组织方式，所有酒企的人才战略将成为战略。

　　3.酒类组织培育需要战略思维。在酒行业新一轮发展周期内，“人才战略”显得十分重要，行业对于“人”的缺失和渴望也会极度迫切;对酒企而言，组织战略也必将成为战略，培养一批年富力强的组织队伍以弥补未来可能出现的人才空挡成为重中之重。

　　变量十：价盘波动会时常出现，厂商预期、消费波动、库存释放等要素叠加，会加大市场应激反应。厂商关系升级迫在眉睫。

　　1.高位库存压力导致价格波动风险。整个行业市场库存量巨大，库存量大了，就一定会出现价格波动，再叠加三年疫情经济动荡出现的消费乏力，所以2023年，无论名优品牌、区域性品牌，还是酱酒品牌，一定会经历1-2轮，甚至更多轮的价格调整。同时厂家、商家和终端，三者之间在复杂的经济环境和行业环境下也会不断调整，不断相互作用，造成市场价盘波动。

　　2.管控策略需要重点考虑下水道的畅通。虽然厂商对增量的预期在向好的方向发展，但基于增长目标的指标压力仍然存在，这种情况下，价盘一定会出现明显的波动期。品牌方虽然也会频繁出台各种形式的稳价政策，帮助经销商有效消化库存，但消费端的乏力短期无法解决，当这种消费端的乏力持续出现，且经销商的库存压力不能转化成有效动销的时候，就一定会在价盘波动上形成一种实际性的对抗，价盘的不稳定性就会频繁的出现。

　　3.厂商关系重塑是主要突破点。对名优品牌而言，强大的品牌影响力是绝对的筹码，但除头部几家有绝对号召力的品牌外，行业绝大多数品牌的号召力是偏弱的。所以，过去单纯贸易方式的合作关系已经已经穷途末路。未来，新型厂商一体化、命运共同体的合作机制一定会成为一个非常重要的突破点。

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　　从变化中找规律，从变量中到确定性

　　酒行业面临诸多确定性的变量，酒企将如何重新面对新一轮的竞争格局，又或做出怎样的战略调整，是否能够审时度势地抓住新周期的发展机遇，并带领企业持续性增长，是眼下新的课题。基于行业特性，和君咨询从流量思维的角度，在行业机会、区域机会、产品机会、人才机会、战略布局机会等多维度提出相应的应对策略。

　　应对一：大干快上依旧是行业主旋律，流量战略依旧是酒企积极战略。25%复合增长率依旧是基础。

　　1、酒业的持续向好是基本事实，现阶段的调整只是行业的一个周期。积极的战略布局依然是酒行业能否构建竞争优势的战略机会，一批有影响力的品牌更需要突破行业周期，低谷期的市场表现并不能作为单个企业或者品牌的战略主线，完全用行业的周期调整去看待个体品牌的复合增长是不科学的也是片面的。低谷蓄能和超越的机会，在酒类品牌的发展历史中，以高速增长的表现跨越周期的品牌不在少数。

　　有影响力的品牌和卓越的品牌都能超越行业周期的均速，如洋河的增长，古井的泛全国化和习酒的高速突破，都是超过行业五倍乃至更高的比例去完成增长，周期数只是一个基础，更大作为的企业需要突破周期，有更利于自己发展的目标去突破。

　　2、流量战略依旧是酒企积极战略。人在哪里，流量就在哪里，好的产品自带流量。体系化的流量战略是积极战略，因此搭建基于产品、商业、渠道和消费者的思维一体的流量战略，完成更大范围的流量获取，实现汇量式和规模式增长，依旧还是主旋律。在产品上，通过差异化的包装、创新的酒体、结合服务文化内涵的产品包装，打造自带流量的优秀产品是基础;在商业系统，通过认可厂家品牌、文化及其战略的合作商，结合商业模式汇聚商业流量，致力于推进品牌发展的大商、优商;在渠道上，通过有区域影响力的网红终端和流量终端吸引更多的流量汇聚;在消费端，结合多维度的热点场景、直播达人、网络种草等等形式，实现消费端的流量汇集，形成产品、商业、渠道和消费者一体化的流量战略，实现品牌流量战略布局，提高品牌的流量战略竞争力。

　　3、GDP保持5%是基础预期，高质量品牌的酒业增长可获得5-8倍GDP的复合增长空间，基于25%复合增长率依旧是基础。

　　中国GDP5%的增长是一个基础预期。在稳增长政策支持下，经济增速将逐渐稳固，一季度增速预计4.5%，二季度将达到9%。

　　优秀企业需要突破行业增长均值。优秀企业增速一般是GDP增速的4-6倍，甚至更大的增速在酒业案例中，也比比皆是。目前中国酒水消费，处于大众消费向品牌消费过渡阶段，从行业角度，白酒在进入从渠道驱动到品牌和利润驱动阶段，目前仍旧约10亿人未达到品质消费阶段。保持25%的复合增长是衡量酒企优秀性的基础量值。

　　通货膨胀在一定程度上提高了酒企对增长目标要求。全球通胀持续走高，酒业的增长去除通货膨胀的影响，保持25%的复合增长，是衡量一个酒企现阶段运营能力的基本数值。

　　应对二：区域布局决定发展宽度，长江经济带是有益选择，10个千万人口城市和100个百万人口城市布局具有现实价值。

　　1. 规模化增长需要加快核心市场布控。

　　找准核心战场是酒企快干大干的前提，全国性酒企需要强化省区的扩张与优势省份市场的补差补漏进一步深化品牌影响力;省级酒企要基于大本营市场深耕的前提下寻求进一步扩张的机会;区域性酒企在市场选择上同样需要用新的市场寻求新的增量，新的增量市场放量是整个酒行业面临的普遍课题。产品类上分析，酱酒的口感教育已经进入一个新的阶段，核心市场的重点布局和扩张是眼下理性的选择;清香头部企业核心市场布局的效率也将直接影响清香品类获得品类增长空间的重要举措;浓香的结构性调整逐渐趋于明显，但因酱香和清香的不断挤压，在占有率上面有所下降，但从单个品牌面分析，核心市场的培育与扩张依然是不变的方向。

　　2. 核心经济带将加速行业扩容。

　　国家未来经济发展方向从原有的京津冀、长三角、珠三角通过深化经济内循环体系，向黄河经济带、长江经济带、珠江经济带(大湾区建设)转移。随着高铁线路及新基建的持续深化，打破省域边界，中心城市群建设成为主导，拉动国家内生经济动力。以白酒为例，规模上，山东(规模约550亿)、河南(规模约600亿);长江经济带的白酒优势省份，江苏(规模约450亿)、安徽(规模约270亿)、湖北(规模约260亿)、川渝(规模约700亿);珠江经济带的白酒优势省份，广东(规模约300亿)、浙江(规模约240亿);从优势经济带分析，长江经济带市场布局依然是核心战略。

　　3. 宏观政策+消费能力推进10个千万人口和100个百万人口城市布局更加有现实意义。

　　从国家宏观政策分析，未来的五年左右时间，大城市群建设依然是核心重点，给予政策、金融、项目等配套方案落地，特别是以省会经济为核心。同时，美丽乡村建设作为专项振兴计划，对于县级城市的发展带来较多实际的利好。

　　对酒类企业市场布局而言，在紧抓大城市群市场的同时，深化县域市场下沉，以百万级别的县级城市布局将是构建潜力酒种品类未来发展的沃土。布局10个千万人口城市和100个百万人口城市具有现实价值。

　　应对三：聚焦产品价格带，做时代的红利抢夺者。千元价格带是做强品牌的入场券，100-600元是做大品牌的主战场。

　　1. 提升品牌高度需要高端产品，裂变高端专属区。

　　各个名优品牌进军千元价位带去竞争是做强市场的根本。行业前30名的酒类企业在千元价位带都是以规模放量为主要表现，在此价位带的规模放量才有实际意义。汾酒布局青花30复兴版拉升品牌，集中网点建设与全国化扩张，放量青花20;习酒通过君品习酒拉高品牌，但主力规模依然聚焦窖藏1988;古井贡酒推出年三十拉升品牌影响力，同时资源全线聚焦古20放量。千元价格带成为次高端名酒的主要形象高地，纷纷布局千元产品，举高打低，品牌高端卡位。虽然目标群体有限，“举高打低”的战略意义首先布远，拉升品牌高度，其次巩固次高端重要单品，保护核心次高端产品持续放量。

　　2. 稳固品牌深度需发力腰部，保持腰部价位放量。

　　100-600元是目前酒业规模放量的群体。中国酒业的消费升级与消费降级在一定程度上同时存在，起步百元的新低部成为未来稳固基础盘的基础价位，新铁腰也由原有的100-200元升级为300元左右，300-600元价位成为市场次高端的基础，基于消费场景的改变，常规终端难以撑起次高端的持续放量，如何做好消费、品牌如何占领消费心智将是酒企新一轮的竞争格局。

　　酒类行业越成熟，100-600元腰部价位越强大。100-600元其实是大多数酒企在寻求规模发展的根本价位布局，无论在品牌影响力、渠道商的综合实力、厂家的服务能力、消费者的接受度上，基于厂商的合作机制把控，并酒企在一定程度上有较大的可能性去抓住核心，强化从B端向C端转化的能力、服务体系，形成广泛的品牌认知和规模型的消费公关，最终形成品牌的知名度、美誉度和忠诚度的品牌转换，共同做大做强，行业越成熟，腰部规模越大。

　　规模化需要强化消费和服务。产品价格决定核心消费群，不同的消费群体需要有不同的推广的方式。次高端消费群体在追求品质、品牌的同时，更希望对其服务、体验的需求也较为强烈。围绕核心消费群体的需求与特性，开展既有面子又有里子的品鉴、体验活动是基本前提。

　　应对四：上市公司依旧是确定性选择，但新进品牌需要发挥更丰富的上市公司优势，才有实际价值。

　　1. 相对高速的增长是上市公司的基本表现。

　　据统计，2022年上市公司，大多数都获得了较好的高速增长态势。之所以能够取得比较优异的的增长，首先基于上市公司资金优势，其次人才优势，加高了酒类行业的竞争门槛。同时，结构调整和升级也是在优势前提下重要表现。对于业绩增长的原因，老白干酒表示，公司不断优化产品结构，深化市场建设，主营业务收入增长所致。山西汾酒亦表示，市场结构和产品结构进一步优化，品牌知名度和美誉度稳步提升，为公司持续高质量发展打下了坚实的基础。上市公司融资能力高于一般性企业，得益于资金有基本保障，就可以在战略布局宽度延展性更好，在品牌建设上，可以作为行业的长期主义的践行者，企业将更专心在更好的产品研发、更强的品牌推广与更优市场布局去思考。

　　2. 相对灵活的机制性助推了上市企业的发展。

　　机制的灵活性，特别是带有金融属性的激励机制和合作机制的创新推进的行业的发展。特别是民营上市公司，在行业获得较好的增长表现，其核心的几点原因值得思考。首先，在战略布局的前提下，策略的灵活性表现较好，特别是黄酒代表会稽山、新派酱香上海贵酒、和以创新品质驱动增长的听花，都在金融激励和产品创新机制获得较好的增速。其次，从商业模式上分析，商家绑定一个相对确定性的厂家，成为有成长潜力的上市公司无疑是长期获得企业成长和业绩增长的获利价值。

　　应对五：厂商一体化的合作机制升级，是确定性机遇，大盘分利下的利益共同体是根本方向。

　　1. 厂商关系不是厂商博弈而是厂商共建的新机制

　　新形势下的厂商一体化建设在未来一段时间内，将决定品牌方是否获得长期发展在渠道层面的核心竞争力的重要表现。2019年和君咨询独立研发和推出基于厂商命运共同体的大盘分类机制，在金种子、茅台葡萄酒、趵突泉等八家企业进行实践，并初步取得了良好的效果。泸州老窖的柒泉营销模式团结了一批当地较具实力的经销商，形成长期持续的合作伙伴关系，构建了一个经销商利益共同体，经销商在扩大销售的同时，还可以获得分红和提价分享制度。

　　2. 股权分配不是简单的任务返利而是构建分配的新机制。

　　传统的分配形式将成为过去。基于任务返利的分配形式在一定程度上会扰乱核心品牌势能影响，基于做大市场的前提下，让厂商基于多重目标一致的前提下(品牌目标、市场目标、价格目标等)共同形成有效的长效分配机制，基于股权、产品分红等机制，形成以厂商共同利益为前提的分利机制。

　　3. 厂商一体化新的商业模式有利于整合资源利用效率。

　　新的厂商合作机制极大提高现有资源的利用效率。基于分红机制形成长效的分配机制。强化厂商关系建设是新时代基业长青的持续动能，一个好的厂商合作分工，能科学协调有限资源的合理运用。产业健康发展面临的诸多现实问题是需要厂商共同面对，因此，加强产业链供应链上下游协作，畅通渠道整合资源，不但可以降低市场运营的综合成本，还能实现核心产品价格稳固、核心市场的深度覆盖，从而实现厂商一体化下的双盈。所以，打造高效率的营销模式，强化厂家制造能力和经销商的分销能力相结合，让招商效率更高效、让品牌建设更稳固、让市场发展更健康，跨越中国酒业新周期。

　　厂商利益一体化的本质上是基于厂商合作机制，以大盘分利为基础。通过产品股权、销售股权的方式，对经销商建立更深度合作关系，最终形成从利益共同体到命运共同体的转变。

　　应对六：抢战进入巷战阶段，运营成本推高，但人海战术依旧有效，营销模式的有效性决定组织的效率。

　　1. 行业特性决定酒业人才的人海战略。酒业营销模式一地一策，一商多元的本质很难改变，在此背景下，企业致力于完成更大规模的增长，人才需求就显得极其旺盛，酒业基于人才汇量式增长的人海战术，对于目前的酒业规模发展依旧是确定性的现实。但是，目前85-95的酒类职业经理人才队伍严重短缺，加之最近几年酱酒企业对行业人才质量和数量的双重需求，很大程度加剧了行业招聘成本，人才压力倍增。但每一个企业和品牌的发展，离不开更高质量和更多数量的市场运作人员，重视人才战略和组织战略对酒业将显得尤为重要。

　　2. 人才战略是酒类企业的战略。

　　新周期下酒企面临的市场竞争维度越来越同质化、白热化，未来整个行业将加快向品牌集中、向品质集中、向头部企业集中。面对各种压力和挑战，酒行业已经进入了人才竞争的时代和抢战的时代。“人才战略”已成为酒企的一项重要战略。如果说过去，行业倾向于对技术人才队伍的培育和建设，那么现在已逐渐注重更全面的人才储备。毫无疑问，人才资本会是未来酒业竞争的重要底牌。

　　3. 精细化的核心市场运作依然需要人海战术。

　　以酱酒为例，酱酒的区域深耕布局需要人才维护，品类全国化进程中，依然需要走一走当年浓香打天下的路径跟轨迹，虽然方式方法不同，但在人员的需求上，没有本质区别。积极打造核心市场、核心渠道和核心终端的“三心渠道工程”。而且要在扩张传统烟酒店渠道网络的同时，加大培育型渠道餐饮渠道的开发和推广。通过深度开发,重点打造客户俱乐部的推广，不仅建设核心终端客户的经销俱乐部，同时要加强消费者俱乐部的筹建和培育。以上每一步动作都离不开人员的执行。

　　4. 高效的组织是让有效的营销模式更快落地。

　　整体趋于完全竞争时代酒业人才战略与企业战略、产品品质、市场营销的质量息息相关，在这个前提下，酒行业的真正竞争维度——人才建设。首先确立企业组织战略，依托企业的中长期规划确立企业需要的人才类型;其次，通过“制度化、规范化、流程化、标准化、专业化”组织体系构建酒业的人才培养计划。同时，明确保障员工的收入、奖励、晋升等前景规划。用制度化、规范化的手段来保障员工收益，制度作为基础保障，用有效的手段促进团队不断成长，既是组织发展的要求，也是优秀人才的需求。完成企业有人用，有能人用的组织生态。

　　应对七：品质研发中心与文化研究中心的建设，是提升竞争维度的核心。

　　酒类的品牌价值需要品质与文化去表达，一个优秀的酒类品牌需要不断深化品质研发力度、强化文化赋能的品牌价值，通过内部体系化的提升与外部专家库的赋能，共建品质研发中心和文化研究中心，综合提高品牌价值，提升品牌综合竞争力。

　　1. 内部体系提升+外部专家赋能是产品品质体系核心要素。

　　明确内部品质基因与酿造工艺是基础前提。产品的品质体系是酒企获得长期发展的内生力量，更是提升竞争优势的核心表现。基于原料品质、菌落群、酿造工艺和储藏工艺等等，讲好水、粮、窖、法、藏的故事是品质表达的基础，以确保一瓶好酒有自己独特的话语体系。

　　强化外部专家合作与专业赋能是重要举措。科学的酿造工艺是一瓶美酒的关键过程。不同的酿造工艺，产生不同风味的酒体，风味个性化无疑是好酒的最重要标签。因此，一瓶有竞争力的酒品牌，需要充分吸收行业内外专业研发专家的专业知识，多维度合作。

　　2. 品牌文化建设是酒企可持续发展的灵魂力量。

　　作为酒企来讲，塑造企业的“文化”是一个企业或品牌持续发展的灵魂，更是一个酒企的核心竞争力。酒企需要依托外部的专家、学者、文化名人、民俗专家、媒体等外部专家顾问团，对企业文化、地域文化，世俗文化、民俗文化等多种文化进行深入研究与推广，共同成立一个“文化研究中心”定课题，定目标，定报告，并以此来去推动着酒厂整个文化建设的系统性和丰富性，酒企的品牌文化就会基于这样的一个文化体系，从而找到了企业品牌生根的土壤，在上面生出根发出芽。在此基础上的新消费新文化才能驱动、构建企业品牌核心竞争力。

　　应对八：品牌建设需要多元而丰富，对于消费端而言，概念无用唯有体验。品牌生态建设会成为多数企业的选择。

　　品牌建设的多元化，涉及众多层面，包含品牌价值、品牌接点、品牌服务、品牌信誉、顾客依赖度、品牌形象，以及其他影响利害关系的因素共同组成。酒企品牌生态是一个复杂的有机组织，构建企业的品牌生态在酒类企业的品牌战略上将获得较高的品牌影响力。基于行业特性，酒业品牌生态建设需基于以下几点重点突破。

　　1. 提高品牌核心价值是构建品牌生态的先决条件。

　　在日益动荡多变的酒类市场条件下，品牌知名度与美誉度已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与成长的关键。在这种情况下，企业就要重新审视其品牌管理策略。特别是对于新势力酒类企业，建立品牌的核心竞争力，就必须先建立企业的竞争力。成为企业核心竞争力的东西必须具有独特性，酒企所拥有的核心资源具备以下特点：性，不能被购买;受法律保护;具有组织性，不属于个人;可持续竞争力。品牌作为一种独有的无形资产，具有特殊的附加值，从某种意义上讲，酒类品牌核心价值的独特性也代表了酒企的核心竞争力。

　　2. 提高服务意识和消费体验是构建品牌生态的基础。

　　企业是否能够提供优质服务和体验是衡量一个品牌是否获得消费者持续忠诚的重要因素。新的消费体验将不再是仅仅口味好喝的酒水，综合的服务价值将影响消费者对于品牌理解的深度。多元化、场景化的体验和服务将是酒类品牌是否获得消费者青睐的基础。七星盛宴是泸州老窖·国窖1573在行业内的高端白酒品鉴活动，自以来创新不断、亮点纷呈，七星盛宴不仅是一场美酒与美食交融的盛宴，更是行业内首个将中国白酒文化进行梳理、提炼，并以规范化形式进行演绎和传播的文化盛宴。产品供给不再是孤立的实物供给，配套的服务与体验是不可缺少的重要组成部分，名酒的形成离不开优质服务。

　　3. 满足客户需求是构建品牌生态的核心。

　　酒类未来竞争优势来自于以客户为中心的组织，满足客户需求和维系客户关系的能力是衡量企业品牌竞争力的一项重要指标。培养和塑造一个感性的、富有个性色彩的品牌生态关系将尤为关键：首先要有知名度，让客户获得足够的信息能够充分地了解品牌;其次，要获得客户对品牌的尊重，和客户建立起友谊关系，进而赢得客户的信任;最后，由信任而生成对品牌的忠诚。通过不断地满足消费者对酒类品牌的价值需求是品牌生态建设的核心。

　　4. 核心技术创新是构建品牌生态的手段。

　　掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的，无论是生产技术还是营销层面的策略创新技术，这种技术创新能力则是培植企业品牌核心能力基础的关键。酒类企业要保持旺盛的生机与活力，保持竞争优势，增强竞争力，就要持续创新，如果停滞不前，创新优势将会很快丧失，被模仿者平替或超越。

　　应对九：聚焦区域+深耕渠道依旧是提升竞争效率的首要任务，酱酒企业尤为需要重视，这可能是拿到二轮竞争入场券的最重要比拼。

　　1. 明确重点战场，布局侧围围堵，聚焦资源有的放矢。

　　市场分级，主次分明，聚焦重点。通过样板市场的打造聚焦集中资源重点突破，针对不同市场采取不同的分级授权管理与资源匹配成为企业必须面对的首要任务。

　　从根据地建设、重点市场深耕到机会市场布局，需要有一套科学的时间推进表，在根据地市场建设上，要形成更具纵深性、同时对市场资源提出了更高的要求。纵览全局在有限的现实条件下，资源聚焦、有的放矢是根据地市场建设首要考虑的问题。同时在布局重点市场和机会市场的同时，需要结合市场资源情况，差异化的资源投入，依托厂商优势，科学布局。

　　2. 把控渠道布局，用好渠道转化策略，构建新周期下的渠道壁垒。

　　在酱酒品类的扩展中，持续的渠道布局与深度运作依然是眼前的根本策略。首先，酱酒品牌若形成规模体量，传统渠道的建设必不可少。当前多数头部品牌的高速发展是靠团购单一渠道进行市场突破，立体化渠道正在积极布局，只有渠道多元化形成，商业管理与消费者组织才能真正形成“抓手”，才能成为真正意义上的公众品牌，管理效能才能充分释放。对于非头部品牌而言，传统渠道建设是形成竞争的最后一道护城河。所以当下对于多数品牌而言，的市场机会就是传统渠道的建设，否则就意味着在下一轮的竞争过程中，机会更加渺茫。所以，坚定不移地要完成渠道建建设，从而形成对下一轮酱酒高质量发展和可持续的健康发展打下一个相对更好的渠道基础。

　　在整个行业的新周期下，强化B/C端运营成为众多酒企新的增长点。聚焦渠道的首要目标是围绕大B和C端运作。首先，进一步重视大B/C端的运营。大B/C端运营能力将是企业在终端致胜的关键。拓展、运营、维系大B/C端将成为聚焦渠道运作的成果检验的金标准。同时，充分发挥商的力量。深度与经销商一起梳理大B/C端资源、制定大B/C端动销战术、做好大B/C端客户的服务。大B/C端运作的精细化，将成为品牌成功的基本前提。

　　从浓香酒的发展经验上来看，单纯地做团购型的品牌，本质上是没有出路的，只有通过以团购为引导，放大渠道建设，才能最终走向品牌的健康发展，酱酒也会遵循这样的道路与规律。

　　应对十：建立商学院，系统化的培训是提升组织能力，深度赋能经销商，对抗波动的外部环境，获得增长的不二选择。

　　建设长期性的学习型组织是根本，酒企商学院成立，有利于系统化地为高管、员工、经销商提供认识论、方法论、实践论的培训，是统一思想、提升能力、汇集资源的有效方式。

　　1. 商学院可为酒企提供系统化的人才培养，有利于提升组织综合能力。

　　首先，在管理层人才的培养上，通过商学院的载体，请先进的智力机构、白酒行业专家、相关领域文化名人、历史学家、优秀的企业家等授课，以提升自身企业在管理、营销、品牌、文化的方面的管理能力和文化认知高度，提高管理人才的综合实力。同时，在营销人才的培养上，基于样本市场的运作经验的总结、基于核心客户开发的重要步骤，针对核心品牌的打造和产品运作的基本路径，都可以通过商学院的归纳、提炼、升华，形成一整套可以付诸于实践的理论指导思想，这对当今酒行业的健康良性发展具有积极意义。再次，在生产人才培养上，优化酿造、制作、包装等生产过程环节节点控制进行提升，通过商学院的的建立，不断通过内外部的积极经验和先进的方式方法，提高酒企在生产端的人才核心竞争力。

　　2. 商学院可为客户提供多维度的赋能支持，有利于提高企业战略落地能力。

　　通过商学院的学习体系赋能，可为经销商群体提供外包式的人才技能培养，在营销策略、品牌建设、产品运作、消费者培育、政策宣传等提供深度赋能。依托厂家核心资源的内外部嫁接能力，通过商学培训提高经销商体系的酒类运作能力。

　　通过选拔内部讲师以及高管层的授课，对经销商系统提供企业品牌历史、品牌文化、发展传承、改革历程等内容的讲解，使得优秀的企业文化得到发扬，让经销商深度了解企业，认可企业，认同文化，更有利于提高战略方向的一致性、策略落地准确性。通过培养教育，以及长期坚持而形成的学习氛围，有利于学习型组织的建设和打造，从而为企业的长远发展赋能。

　　结语：新周期下的酒业竞争格局，大干快上依旧是主旋律，品牌的体系化打造需要在热潮的牵引下，坚持区域精耕，产品精耕、渠道精耕，通过厂商一体化的合作新机制，构建厂商命运共同体和利益共同体。积极探索新的营销模式，面对外部诸多不确定性，用积极的战略思维，苦炼内功，强化团队建设、品牌建设、品类创新与文化体系构建等，致力于以竞争优势渡过白酒新周期。